Lối ra nào cho chuỗi hàng miễn thuế ở sân bay?

Nước hoa, rượu, thuốc lá, mỹ phẩm miễn thuế luôn hút khách chi tiêu tại sân bay. Phía sau những quầy hàng sáng đèn là cả chuỗi mua hàng quốc tế, thanh toán và xử lý tồn kho ít được biết đến, nay lần đầu được hé lộ từ hệ thống bán lẻ lớn nhất Tân Sơn Nhất.

Tự nhập hàng bán lời hơn?

Công ty cổ phần Dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO) kinh doanh nhiều dịch vụ thương mại tại sân bay, từ hàng miễn thuế, bán lẻ, ẩm thực đến phòng khách thương gia và các dịch vụ hành khách, bất động sản, du lịch... Trong đó, hàng miễn thuế là một mảng cốt lõi, đóng góp gần 30% tổng doanh thu.

Tại đại hội cổ đông diễn ra ngày 25-6, ông Nguyễn Văn Hùng Cường - Tổng giám đốc SASCO cho biết hợp đồng với đối tác cũ đã kết thúc từ ngày 31-12-2025, sau hơn 10 năm hợp tác.

Đối tác này là DFS, tập đoàn bán lẻ du lịch cao cấp được thành lập tại Hong Kong năm 1960, hiện do tập đoàn hàng xa xỉ LVMH và nhà đồng sáng lập Robert Miller sở hữu.

DFS có thế mạnh về mua hàng toàn cầu, xây dựng danh mục sản phẩm, làm việc với các thương hiệu quốc tế và vận hành hệ thống bán lẻ dành cho khách du lịch. 

Giá trị của đối tác vì vậy không chỉ là đưa nước hoa, mỹ phẩm hay rượu lên quầy, mà còn nằm ở năng lực mua hàng, điều kiện thanh toán và xử lý tồn kho giữa nhiều thị trường.

SASCO chưa công bố cụ thể lý do DFS không tiếp tục hợp đồng tại Việt Nam. Tuy nhiên, việc này diễn ra giữa lúc DFS tái cấu trúc mạng lưới toàn cầu, đóng hoặc chuyển nhượng một số hoạt động kinh doanh. 

Đầu năm 2026, DFS đạt thỏa thuận bán hệ thống tại Hong Kong, Macau và một số tài sản liên quan ở Trung Quốc với giá khoảng 395 triệu USD. Trước đó, tập đoàn cũng quyết định đóng cửa điểm bán tại Venice trong kế hoạch tái cơ cấu toàn cầu.

Lợi thế của DFS không chỉ nằm ở danh mục thương hiệu, mà còn ở quy mô mua hàng toàn cầu, khả năng đàm phán với nhà cung cấp và luân chuyển hàng hóa giữa nhiều thị trường.

Trong mô hình trước đây, IPP Group (S) Pte Ltd tại Singapore, một pháp nhân thuộc hệ sinh thái IPP Group, đứng tên cung ứng hàng cho SASCO.

Chuỗi này có thể hiểu qua ba mắt xích. DFS mang lại mạng lưới thương hiệu và kinh nghiệm bán lẻ du lịch quốc tế. Pháp nhân IPP tại Singapore tổ chức nguồn hàng. SASCO có mặt bằng, nhân sự và trực tiếp bán sản phẩm cho hành khách tại sân bay Tân Sơn Nhất.

Năm 2025, SASCO mua hơn 2.150 tỉ đồng hàng hóa từ IPP Group (S) Pte Ltd, đồng thời ghi nhận hơn 308 tỉ đồng doanh thu từ khoản "bù chiết khấu".

Điều này cho thấy quan hệ giữa hai bên không chỉ là mua hàng rồi bán lại. Bên cung ứng còn tham gia cơ chế hỗ trợ biên lợi nhuận và chia sẻ một phần rủi ro. Đổi lại, SASCO phải chia sẻ lợi ích kinh doanh với đối tác.

Khi chuỗi này kết thúc, SASCO chuyển sang tự nhập và tự bán để các quầy miễn thuế không bị gián đoạn.

Theo ông Cường, tỉ suất lợi nhuận gộp của hoạt động tự doanh bước đầu tốt hơn trước. Không còn chia sẻ một phần chênh lệch với đối tác, SASCO giữ lại nhiều lợi nhuận hơn trên số hàng đã bán.

Nếu chỉ nhìn vào từng sản phẩm đi qua quầy tính tiền, tự doanh là phương án hấp dẫn. Nhưng số hàng chưa bán được lại mở ra một bài toán khác.

Lời nhiều hơn, vốn cũng nằm lại lâu hơn

Ở mô hình cũ, SASCO chia sẻ lợi ích để đổi lấy nguồn hàng ổn định, điều kiện thanh toán thuận lợi và một cơ chế san sẻ rủi ro tồn kho.

Khi tự doanh, toàn bộ lợi nhuận tiềm năng thuộc về SASCO. Doanh nghiệp cũng phải tự bỏ tiền nhập hàng, tự tài trợ vốn lưu động và tự chịu thiệt hại nếu sản phẩm bán chậm, lỗi mùa hoặc phải giảm giá.

Ngay sau phần giải thích của ban điều hành, Chủ tịch SASCO Johnathan Hạnh Nguyễn đưa ra góc nhìn thận trọng hơn."Tự doanh không thể tồn tại lâu" - ông Hạnh nói và nhắc lại nhiều lần.

Lý do các tập đoàn miễn thuế quốc tế có thể gom đơn hàng với quy mô lớn để mua được giá tốt và đàm phán thời hạn thanh toán dài hơn.

Một mặt hàng bán chậm tại thị trường này có thể được chuyển sang quốc gia hoặc điểm bán khác trong cùng hệ thống. SASCO không có mạng lưới toàn cầu như vậy. Hàng không bán được tại Tân Sơn Nhất khó được nhanh chóng chuyển sang thị trường khác để thu hồi vốn.

Đặc thù của hàng miễn thuế khiến việc xử lý tồn kho cũng phức tạp hơn hàng bán lẻ thông thường. Doanh nghiệp không thể tùy ý đưa sản phẩm ra khỏi sân bay để bán trong nước. Hàng bán chậm có thể tiếp tục được lưu kho, điều chuyển trong hệ thống hoặc tái xuất.

Phương án nào cũng phát sinh chi phí. Tái xuất tốn thêm vận chuyển, đưa ra thị trường trong nước làm mất lợi thế miễn thuế, còn tiêu hủy đồng nghĩa doanh nghiệp phải ghi nhận tổn thất.

Rủi ro càng lớn với mỹ phẩm, thời trang, bánh kẹo và những sản phẩm có hạn sử dụng hoặc tính mùa vụ cao. Một lô hàng mua được với chiết khấu tốt vẫn có thể trở thành gánh nặng nếu không bán đúng thời điểm...

Mô hình nào thay thế chuỗi hợp tác cũ của SASCO?

Từ hai cách nhìn này, SASCO vẫn phải trở lại câu hỏi lớn nhất mô hình nào sẽ thay thế chuỗi hợp tác cũ?

Doanh nghiệp cần nhiều hơn một nhà cung cấp giao hàng đến quầy. Đối tác mới phải có khả năng kết nối thương hiệu, mua hàng với quy mô lớn, hỗ trợ thời hạn thanh toán và chia sẻ trách nhiệm đối với hàng bán chậm.

Câu chuyện càng được chú ý khi ông Johnathan Hạnh Nguyễn đồng thời là Chủ tịch SASCO và người sáng lập Tập đoàn Liên Thái Bình Dương - IPPG.

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam (ACV) hiện nắm 49,07% vốn SASCO. Ba doanh nghiệp thuộc hệ sinh thái IPPG sở hữu tổng cộng 45,3%.

IPP Group (S) Pte Ltd cung ứng hàng hóa cho SASCO. Như vậy, các doanh nghiệp liên quan đến IPPG vừa là nhóm cổ đông lớn tại SASCO, vừa có thể tham gia vào chuỗi cung ứng hàng hóa của doanh nghiệp này.

IPPG có lợi thế về quan hệ thương hiệu và kinh nghiệm phân phối hàng hiệu, mỹ phẩm, rượu, thời trang.

Theo ông Hạnh, hệ thống này hiện phân phối 138 thương hiệu cao cấp và xa xỉ tại thị trường Việt Nam như Nike, Rolex, Cartier.... Đây là nguồn lực đáng kể khi SASCO cần nối lại chuỗi hàng quốc tế.

Tuy nhiên, quan hệ sở hữu cũng đòi hỏi các giao dịch phải được kiểm soát chặt chẽ hơn. Nếu một doanh nghiệp liên quan đến cổ đông lớn tham gia mô hình mới, các điều khoản về giá mua, chiết khấu, thời hạn thanh toán, trách nhiệm đối với hàng tồn và cơ chế bảo đảm lợi nhuận cần được công khai, thẩm định và phê duyệt rõ ràng.

Năm 2025, SASCO dành hơn 617 tỉ đồng trả cổ tức. Theo tỉ lệ sở hữu, nhóm doanh nghiệp thuộc IPPG có thể nhận khoảng 280 tỉ đồng, còn ACV nhận khoảng 303 tỉ đồng.

Đây là lợi ích của các cổ đông từ kết quả kinh doanh của SASCO. Nếu doanh nghiệp liên quan đến cổ đông đồng thời cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ, còn có thể phát sinh doanh thu từ các hợp đồng thương mại.

Vấn đề không nằm ở việc doanh nghiệp liên quan có được tham gia chuỗi cung ứng hay không mà là lợi ích và rủi ro được phân chia thế nào. 

Theo ông Hạnh, SASCO và lãnh đạo IPPG đã tiếp xúc với một đối tác lớn về nguồn hàng miễn thuế. Đơn vị này vừa cử đoàn sang Việt Nam và bày tỏ khả năng tham gia chuỗi mới.