Bầu Đức: 'Tôi không quen đi sau, đã làm là phải dẫn đầu'

Ông Đoàn Nguyên Đức (bầu Đức) - Chủ tịch Công ty Hoàng Anh Gia Lai - là doanh nhân gắn với những quyết định "đi trước thời cuộc" và tốc độ mở rộng hiếm thấy trong giai đoạn đầu Đổi mới. Tư duy "đã làm là phải dẫn đầu" từng đưa Hoàng Anh Gia Lai lên đỉnh cao, nhưng cũng đã đẩy doanh nghiệp này vào cuộc khủng hoảng mất thanh khoản, khiến ông trải qua khoảng thời gian khắc nghiệt nhất cuộc đời.

VnExpress có cuộc trò chuyện với bầu Đức về tư duy dẫn đầu trong những quyết định then chốt, cách ông "đi xuyên" khủng hoảng và con đường đưa Hoàng Anh Gia Lai trở lại quỹ đạo tăng trưởng như hiện nay.

Ông Đoàn Nguyên Đức (bầu Đức) - Chủ tịch Hoàng Anh Gia Lai trả lời phỏng vấn báo VnExpress ở TP HCM. Ảnh: Đức Đồng

- Vừa dìu dắt Hoàng Anh Gia Lai vượt qua cuộc khủng hoảng mất thanh khoản nghiêm trọng nhất sau 34 năm hình thành và phát triển, nhìn lại chặng đường ấy, ông sẽ phác hoạ hành trình của doanh nghiệp mình như thế nào?

- Tôi sẽ vẽ hình sin, với những nhịp lên rất cao rồi rơi rất sâu. Nó không phẳng phiu, êm ái, nhưng phản ánh đúng bản chất của kinh doanh: luôn có thành công đi cùng thất bại.

Hoàng Anh Gia Lai thành lập năm 1992, trong bối cảnh Luật Doanh nghiệp bắt đầu mở đường cho khu vực tư nhân, chính sách khuyến khích làm ăn và tinh thần đổi mới lan tỏa mạnh mẽ. Xuất phát từ một xí nghiệp nhỏ làm gỗ với số vốn chỉ vài chục triệu đồng, chúng tôi nhanh chóng đẩy mạnh xuất khẩu và từng nằm trong nhóm doanh nghiệp dẫn đầu ngành gỗ, trước khi mở rộng sang bất động sản và sau này là nông nghiệp.

- Trong đồ thị hình sin ấy của Hoàng Anh Gia Lai, đâu là "đoạn" khiến ông nhớ nhất?

- Đó là giai đoạn từ 2004 đến 2012 - thời kỳ Hoàng Anh Gia Lai ở đỉnh cao, đặc biệt trong lĩnh vực bất động sản. Hai năm 2007-2008 là lúc tôi trở thành người giàu nhất sàn chứng khoán Việt Nam. Tôi nhớ thời gian này không phải vì kiếm được nhiều tiền nhất, mà vì đó là lúc tôi cảm nhận rõ nhất thế nào là một doanh nghiệp số một.

Bây giờ kể lại nhiều người có thể thấy khó tin, nhưng mỗi lần Hoàng Anh Gia Lai mở bán dự án, khách xếp hàng chỉ để nộp tiền giữ chỗ. Khoản đặt cọc tầm 300 triệu đồng một căn. Khi đó, hầu hết giao dịch đều bằng tiền mặt, khách mang tiền đến công ty rất nhiều, nhân viên kế toán và tài chính phải làm việc xuyên đêm để kiểm đếm. Máy đếm tiền chạy liên tục, hỏng cái này lại thay cái khác.

Không chỉ ở TP HCM, Hoàng Anh Gia Lai còn phát triển dự án tại Cần Thơ, Đà Lạt, Đăk Lăk... Trong giới kinh doanh bất động sản lúc ấy từng có câu nói vui rằng, nơi nào Hoàng Anh Gia Lai mở bán căn hộ thì thị trường xung quanh gần như "đứng chơi" vì khó cạnh tranh về giá.

Tiền vào nhanh đến mức có lúc nhìn tiền, tôi không còn cảm giác đó là mục tiêu mình phải theo đuổi.

- Bất động sản từng đưa Hoàng Anh Gia Lai lên đỉnh cao rất nhanh, theo ông, điều gì trong mô hình kinh doanh khi đó tạo ra tốc độ tăng trưởng "thần tốc" như vậy?

- Theo tôi, cốt lõi là tư duy làm lớn. Ngay từ khi mở xí nghiệp, tôi đã xác định người làm kinh doanh phải dám nghĩ lớn, dám quyết và dám chịu trách nhiệm. Làm cầm chừng, không bao giờ tạo ra đột phá.

Tư duy đó thể hiện ngay từ những ngày đầu chúng tôi bước chân vào ngành địa ốc. Năm 2002, khi lập công ty bất động sản, chúng tôi không chọn làm nhỏ mà đánh thẳng vào phân khúc căn hộ cao cấp với dự án HAGL 1 tại Lê Văn Lương (TP HCM). Rồi khi tiến quân ra miền Trung, lúc Đà Nẵng còn chưa phát triển như bây giờ, Hoàng Anh Gia Lai đã xây khách sạn 23 tầng - một trong những công trình hiện đại bậc nhất thành phố lúc bấy giờ. Nhiều người đến khách sạn không phải để lưu trú mà chỉ để đi thang máy lên xuống vì lần đầu được trải nghiệm. Tôi luôn nghĩ đã đầu tư thì phải làm công trình tạo dấu ấn và đi trước thị trường.

Bên cạnh đó, Hoàng Anh Gia Lai tích lũy quỹ đất từ rất sớm khi giá còn thấp, đồng thời chủ động gần như toàn bộ chuỗi xây dựng, từ vật liệu đến thi công. Nhờ vậy, doanh nghiệp kiểm soát được chất lượng, tiến độ và duy trì giá vốn thấp hơn nhiều đối thủ.

Khi thị trường bước vào chu kỳ tăng trưởng, những lợi thế ấy phát huy hiệu quả. Riêng năm 2009, bốn dự án lớn mang về hơn 3.300 tỷ đồng doanh thu, chiếm khoảng 77% tổng doanh thu của tập đoàn. Tôi luôn nghĩ, doanh nghiệp chỉ có thể đi nhanh khi chuẩn bị từ rất lâu trước khi thị trường bùng nổ.

- Khi đang ở đỉnh cao bất động sản, vì sao ông quyết định rẽ sang nông nghiệp?

- Khi đứng trên đỉnh, tôi bắt đầu nhận ra những dấu hiệu bất thường của thị trường. Người ta mua nhà không còn để ở mà chủ yếu để đầu cơ, giá bị đẩy lên quá nhanh, thật - giả lẫn lộn. Tôi hiểu một thị trường như vậy không thể bền vững.

Tôi nhìn thấy nhiều điều phi lý trong kinh doanh bất động sản. Một căn hộ về bản chất chỉ là nhà ở tập thể, được tạo nên từ những vật liệu rất bình thường, nhưng có giai đoạn người ta sẵn sàng xếp hàng, trả tiền mặt 100% và coi việc mua nhà như một đặc quyền. Khi thị trường vận hành chủ yếu bằng tâm lý đám đông thay vì giá trị thực, rủi ro đã bắt đầu tích tụ.

Vì vậy, năm 2012, tôi quyết định hạ giá bán khoảng 50% và bán hết các dự án. Không phải vì khó khăn, mà vì tôi nhìn thấy giới hạn của chu kỳ. Có dự án giảm tới 50% nhưng vẫn có lãi vì quỹ đất được tích lũy từ nhiều năm trước với giá rất thấp.

Trên đời không có điều gì vô lý mà kéo dài mãi. Với tôi, kinh doanh quan trọng không phải đi xa đến đâu, mà là biết dừng đúng lúc. Sau này nhìn lại, tôi càng tin quyết định rời bất động sản để chuyển sang nông nghiệp là đúng.

Vườn sầu riêng của Hoàng Anh Gia Lai tại Lào: Ảnh: HAG

- Nhưng sang nông nghiệp, Hoàng Anh Gia Lai lại liên tiếp vấp ngã với cao su, cọ dầu?

- Thời điểm đó, cao su được xem là "vàng trắng". Các phương án đầu tư được tính toán trên mặt bằng giá cao và nhận được sự tham gia của nhiều tổ chức tài chính lớn, trong đó có Temasek của Singapore.

Nhưng thị trường diễn biến hoàn toàn khác dự báo. Giá cao su lao dốc kéo dài, có thời điểm chỉ còn quanh 1.000 USD một tấn, thấp hơn rất xa những kịch bản từng được đặt ra.

Tôi thua là vì biến động thị trường, không phải vì thiếu tính toán. Trong kinh doanh, thắng thua nhiều khi là chuyện của một giai đoạn. Điều quan trọng không phải là anh chưa từng ngã, mà là sau khi ngã, anh có đủ bản lĩnh để đứng dậy hay không.

- Đêm trước khi công bố Hoàng Anh Gia Lai mất thanh khoản năm 2016, ông đã trải qua cuộc đối thoại nội tâm như thế nào?

- Tôi không ngủ suốt cả tháng trước đó. Không phải vì hoảng loạn, mà vì đang tính một "ván bài lật ngửa".

Tôi hiểu rất rõ cách nhiều doanh nghiệp khi ấy xoay vòng: lấy dự án sau lớn hơn dự án trước để che nợ cũ. Đó là con đường nợ chồng nợ. Tôi từ chối cách làm đó.

Tôi chọn công bố sự thật vào ngày 31/12/2016. Chấp nhận nợ xấu, chấp nhận cúi đầu vì xấu hổ, nhưng đó là con đường duy nhất để được Chính phủ cho tái cấu trúc. Nhờ vậy, Hoàng Anh Gia Lai được gia hạn nợ 5 năm, có thời gian bán tài sản để trả nợ. Nếu không cắt bỏ "khối u" lãi vay, hơn 36.000 tỷ đồng nợ ngân hàng sẽ mãi không bao giờ có lối thoát.

- Khi được Chính phủ cho phép tái cấu trúc, ông đã triển khai quá trình này ra sao?

- Tôi vừa bán tài sản để trả nợ, vừa phải đầu tư để doanh nghiệp tồn tại. Chỉ trả nợ mà không tạo ra dòng tiền mới, công ty sau đó cũng chỉ còn lại con số không. Vì vậy, tôi chọn con đường khó hơn: cùng lúc cơ cấu tài sản, trả nợ và tái đầu tư, dựa trên nguồn lực lớn nhất mà doanh nghiệp đang có.

Thời điểm đó, tài sản lớn nhất của tôi là quỹ đất. Đất mới là thứ tạo ra tiền. Tôi bắt đầu bằng các loại cây ngắn ngày như ớt, chanh dây, chu kỳ thu hoạch ba đến sáu tháng, để có dòng tiền nuôi bộ máy. Khi nền tảng ổn định, tôi mới chuyển sang chuối và sầu riêng. Chuối là nguồn thu đều đặn để trả nợ từng bước, còn sầu riêng và cà phê là phần tương lai mà tôi đang nắm giữ.

Song song với việc tự xoay xở, Hoàng Anh Gia Lai cũng nhận được sự hỗ trợ của nhiều doanh nhân và đối tác tài chính trong quá trình tái cấu trúc, giúp doanh nghiệp từng bước tháo gỡ áp lực nợ vay và hoàn tất quá trình hồi phục.

- Sau cú ngã đó, Hoàng Anh Gia Lai của hiện tại đứng ở đâu?

- Hoàng Anh Gia Lai đã hoàn tất quá trình tái cấu trúc và bước sang một trạng thái tài chính khác. Sau hơn một thập kỷ tái cơ cấu, doanh nghiệp đã thu hẹp dư nợ vay từ khoảng 36.000 tỷ đồng xuống còn 7.900 tỷ đồng vào cuối năm 2025, đồng thời xóa sạch khoản lỗ lũy kế gần 8.000 tỷ đồng. Đến tháng 3/2026, công ty cũng hoàn tất việc xử lý toàn bộ nghĩa vụ trái phiếu.

Năm 2025, doanh nghiệp đạt lợi nhuận sau thuế khoảng 2.243 tỷ đồng, tăng gấp đôi so với cùng kỳ và là mức cao nhất từ trước đến nay. Quý I năm nay, HAGL tiếp tục ghi nhận lợi nhuận 1.172,6 tỷ đồng, tăng hơn ba lần so với cùng kỳ năm ngoái và hoàn thành gần 28% kế hoạch năm.

Tôi cũng đang thúc đẩy IPO các công ty con để tạo nguồn vốn cho những dự án mới. Nếu điều kiện thị trường thuận lợi, công ty quản lý dự án tại Lào có thể lên sàn ngay trong năm nay.

Còn về tương lai, tôi đã có một lộ trình rất rõ. Đến năm 2030, tôi đặt mục tiêu hoàn thành 20.000 ha cà phê để đưa Hoàng Anh Gia Lai vào nhóm doanh nghiệp sở hữu diện tích cà phê hàng đầu thế giới. Khi đó, cà phê sẽ trở thành ngành hàng đóng góp doanh thu lớn nhất của tập đoàn. Tiếp theo là 2.500 ha sầu riêng chất lượng cao. Chuối - ngành hàng đang tạo dòng tiền chủ lực hiện nay - cùng chăn nuôi heo và các sản phẩm khác sẽ là trụ cột thứ ba trong hệ sinh thái của Hoàng Anh Gia Lai.

Tôi đã đi qua tận cùng khó khăn để hiểu rằng thất bại không đồng nghĩa với thua cuộc. Khi Hoàng Anh Gia Lai thực sự đứng dậy bằng nội lực của mình, đó không phải là một cuộc trở lại ồn ào, mà là một hành trình bền bỉ và rất khó bị bỏ lại phía sau.

- Cổ đông lo ngại Hoàng Anh Gia Lai có thể lặp lại kịch bản "vàng trắng" cao su khi giá nông sản biến động. Ông lấy gì để đảm bảo doanh nghiệp không "ngã ngựa" thêm lần nữa?

- Tôi hiểu những lo ngại đó, nhưng phần lớn đến từ những người chưa từng làm nông nghiệp quy mô lớn và theo chuỗi giá trị hoàn chỉnh. Ở Việt Nam, số doanh nghiệp trực tiếp sở hữu đất, tổ chức sản xuất quy mô lớn và làm nông nghiệp bài bản không nhiều. Tôi đã nhiều năm gắn với cây chuối và trong suốt thời gian đó chưa bao giờ đối mặt với khái niệm "tồn kho".

Kịch bản mất thanh khoản sẽ không lặp lại, bởi tôi đã trả giá quá đắt để rút ra bài học. Hiện nay, Hoàng Anh Gia Lai có cấu trúc tài chính an toàn hơn rất nhiều và không còn đặt cược vào một loại cây trồng duy nhất như thời cao su. Chúng tôi xây dựng mô hình đa trụ cột với chuối, sầu riêng, cà phê, heo và dâu tằm, để khi một mảng gặp khó, các mảng còn lại vẫn có thể nâng đỡ.

Với tôi, mấu chốt không nằm ở giá bán mà ở giá thành. Nếu thị trường giảm sâu, người có chi phí thấp nhất sẽ là người trụ lại sau cùng. Đó cũng là lợi thế của Hoàng Anh Gia Lai khi sở hữu quỹ đất lớn và chủ động được quá trình sản xuất.

Quy mô Hoàng Anh Gia Lai hiện nay không còn dừng ở thị trường trong nước mà hướng tới quy mô toàn cầu. Tôi không làm để đứng thứ hai. Khi hoàn tất kế hoạch phát triển các ngành hàng chủ lực, tôi tin doanh nghiệp sẽ có vị thế cạnh tranh trong nhóm dẫn đầu thế giới ở một số lĩnh vực.

- Khi bài toán rủi ro đã được kiểm soát, đâu là "xương sống" trong cách làm nông nghiệp của Hoàng Anh Gia Lai để đi đường dài?

- Trong nông nghiệp, xương sống không phải là vốn, mà là con người. Hoàng Anh Gia Lai hồi sinh được vì có đội ngũ đã ở lại trong giai đoạn khó khăn nhất. Vì vậy, khi công ty trở lại trạng thái lành mạnh, tôi chọn cách chia cổ phiếu cho gần 500 nhân sự và tặng căn hộ cho 160 người chủ chốt để họ cùng hưởng thành quả và gắn bó lâu dài.

Giữ người không thể bằng khẩu hiệu mà phải bằng quyền lợi thật. Tôi giao khoán rõ ràng, giao hẳn vườn cho người lao động quản lý. Làm tốt thì họ được hưởng phần giá trị tăng thêm. Khi coi vườn cây là tài sản của mình, họ sẽ làm việc với tinh thần trách nhiệm khác hẳn.

Bên cạnh con người, đất là điều kiện sống còn. Muốn làm nông nghiệp quy mô lớn phải có quỹ đất rộng, liền vùng, liền thửa. Khi có đất, có người và tư duy dẫn đầu, đầu ra sẽ là thị trường toàn cầu.

- Ông nhiều lần chọn con đường khác số đông và chấp nhận rủi ro để đi đầu. Đó có phải biểu hiện rõ nhất của "cái ngông" đã ăn sâu vào tư duy làm việc của ông?

- Tính ngông là một phần con người tôi, nhưng đó không phải sự bốc đồng. Đó là thứ giúp tôi luôn giữ được tư duy dẫn đầu trong công việc. Tôi không quen đi sau người khác, cũng không quen tự xếp mình ở vị trí số hai.

Ngày người ta mua xe sang, tôi mua máy bay - không để hơn thua, mà để đi trước một bước. Việc chưa có tiền lệ thì tôi làm trước, rồi thực tế buộc cơ chế phải theo. Trong bóng đá cũng vậy, tôi từng chuyển tiền mua cầu thủ khi hợp đồng còn chưa ký, vì đã tin thì phải dám chịu trách nhiệm.

Nhiều quyết định như thế bị cho là liều, là ngông, thậm chí là nói khoác. Tôi chấp nhận. Nếu cứ chờ đủ khuôn khổ và an toàn tuyệt đối, sẽ không bao giờ tạo được khoảng cách. Với tôi, làm ăn là phải mở đường. Dẫn đầu không phải để hơn người khác, mà để không bị tụt lại phía sau.

- Từ kinh nghiệm bản thân, ông nói gì trước tình hình nhiều doanh nhân trẻ khởi nghiệp, ai cũng muốn đi nhanh, làm lớn nhưng sợ sai?

- Tôi không khuyên doanh nhân trẻ nghĩ nhỏ. Muốn làm lớn hay muốn dẫn đầu thì cứ đặt mục tiêu, nhưng đừng đốt cháy giai đoạn. Làm kinh doanh, đi nhanh mà nền móng chưa đủ vững thì rất dễ trả giá.

Tôi không sai vì muốn dẫn đầu. Tôi sai vì đi quá nhanh, sử dụng đòn bẩy tài chính quá lớn và lường chưa hết rủi ro của chu kỳ thị trường. Cú ngã đó buộc tôi phải dừng lại, nhìn lại và thay đổi cách làm.

Với người trẻ hôm nay cũng vậy. Đừng vội tích lũy tài sản bằng mọi giá, cũng đừng lao vào những thị trường đang bị thổi giá. Hãy biết chờ đúng thời điểm và làm chắc từng bước. Khi nền móng đủ vững, lúc đó muốn đi nhanh hay làm lớn cũng không muộn.

- Ở tuổi lục thập tri thiên mệnh, ông chuẩn bị như thế nào cho thế hệ kế cận để duy trì hành trình của Hoàng Anh Gia Lai?

- Tôi đã có sự chuẩn bị, chỉ là chưa công bố ra bên ngoài. Con cái tôi đã tham gia và đứng tên cổ phần. Nhiều người cho rằng không ai có thể thay được tôi vì sự dấn thân quá sâu. Nhưng tôi không nghĩ vậy. Đừng bao giờ đánh giá thấp giới trẻ, bởi họ rất giỏi về trí tuệ và công nghệ, nhiều mặt còn vượt thế hệ của tôi.

Điều họ còn thiếu là kinh nghiệm thực chiến, mà thứ đó chỉ có thể tích lũy qua va chạm. Việc của tôi là truyền lại những bài học đã phải trả giá rất đắt để có được. Nhưng có một điều tôi luôn yêu cầu phải thống nhất về tư duy: đã làm là phải làm lớn, chỉ theo đuổi những mô hình đủ tầm, đủ dư địa để tạo ra giá trị dài hạn.

Khi tư duy đó kết hợp với trí tuệ và công nghệ của thế hệ kế cận, tôi tin sẽ có những người tiếp nối xứng đáng, thậm chí đi xa hơn những gì tôi từng làm được.