Nhờ làm chủ chuỗi cung ứng và khả năng tiếp thị số mạnh mẽ, doanh nghiệp Trung Quốc dễ hồi sinh các thương hiệu phương Tây sau thâu tóm.
Năm 2018, nhà sản xuất thiết bị nhà bếp Trung Quốc Joyoung thông báo chi 12,49 triệu nhân dân tệ (1,87 triệu USD) để mua 51% cổ phần kiểm soát công ty sản xuất máy hút bụi SharkNinja (Mỹ).
Joyoung và SharkNinja hoàn tất hợp nhất năm 2019, nằm dưới quyền kiểm soát của JS Global. Ông Yuan Ding, Giáo sư kế toán Cathay Capital, Nguyên trưởng khoa Trường Kinh doanh Quốc tế Trung Quốc - châu Âu, kể lại thời điểm đó nhiều người từng dự đoán xung đột văn hóa, bản sắc thương hiệu bị pha loãng cuối cùng sẽ dẫn đến suy thoái cho thương hiệu Mỹ.
Tuy nhiên, SharkNinja sau đó tăng tốc chu kỳ đổi mới sản phẩm, điều chỉnh phù hợp hơn với các thị trường như Nhật Bản và Anh, vượt qua nhiều đối thủ lâu đời. Trong 5 năm qua, cổ phiếu SharkNinja trên sàn New York tăng 359%, vốn hóa hiện ở mức 17,47 tỷ USD.
Nhân sự làm việc tại SharkNinja. Ảnh: SharkNinja
Theo giáo sư Yuan Ding, điều tương tự cũng diễn ra khi các doanh nghiệp Trung Quốc mua lại những thương hiệu phương Tây lịch sử hàng trăm năm như Flex, SKIL hay hãng thực phẩm bổ sung cao cấp Swisse (Australia). "Những doanh nghiệp hiện do Trung Quốc kiểm soát đang phát triển rất tốt", ông nói.
Đúc kết sau hơn thập kỷ nghiên cứu, tư vấn và giảng dạy về các doanh nghiệp đa quốc gia, đặc biệt là các thương vụ mua bán - sáp nhập (M&A) xuyên biên giới, Giáo sư Yuan Ding và cộng sự chỉ ra động lực khiến các công ty phương Tây bán mình và cách doanh nghiệp Trung Quốc "hồi sinh" chúng.
Cụ thể, có 2 nhóm thường chọn con đường "bán mình". Một là những thương hiệu lâu đời, được xây dựng trong giai đoạn phương Tây kiểm soát toàn bộ chuỗi giá trị, từ sản xuất, thiết kế đến xây dựng thương hiệu.
Với mong muốn cải thiện hiệu quả tài chính, họ dần mở rộng thuê ngoài ở châu Á, từ sản xuất đến thiết kế, phát triển sản phẩm. Theo thời gian, nhiều nhà cung cấp của họ vươn lên cạnh tranh, khiến lợi thế của thương hiệu phương Tây xói mòn.
Nhóm thứ hai là startup đến từ Mỹ, Anh hoặc Australia, chuyên phát triển công nghệ, thương hiệu và thuê ngoài sản xuất. Sau thành công ban đầu, họ chạm giới hạn khi muốn mở rộng thị trường, với chi phí gia tăng và hạn chế năng lực đưa các đổi mới sáng tạo vào quy mô công nghiệp, thương mại hóa.
"Cả hai động cơ trên đều dẫn đến việc doanh nghiệp phương Tây được các công ty Trung Quốc mua lại", Giáo sư Yuan Ding, chỉ ra. Ví dụ, Geely mua Volvo là nhóm thứ nhất, còn Joyoung mua SharkNinja thuộc trường hợp thứ hai.
Sau khi thâu tóm, nhóm chuyên gia chỉ ra các doanh nghiệp Trung Quốc đã kết hợp giữa can thiệp nhẹ nhàng và tầm nhìn đầu tư dài hạn. Đội ngũ quản lý phương Tây thường vẫn duy trì, bản sắc thương hiệu được bảo vệ và chiến lược thị trường địa phương không bị thay đổi ngay lập tức.
Đáng chú ý, doanh nghiệp Trung Quốc mang đến điều mà nhiều công ty phương Tây đã đánh mất hoặc chưa từng xây dựng được, bao gồm khả năng kiểm soát sâu hoạt động sản xuất kết hợp với thiết kế, tiếp thị.
Không giống doanh nghiệp phương Tây phụ thuộc vào mạng lưới nhà cung cấp khiến việc triển khai phối hợp gặp độ trễ hay kém linh hoạt, năng lực kiểm soát toàn bộ chuỗi giá trị cho phép doanh nghiệp Trung Quốc tiết kiệm chi phí vận hành, phản ứng nhanh trước những thay đổi về nhu cầu hoặc thiết kế sản phẩm.
Ví dụ, CEO công ty dụng cụ cầm tay và thiết bị làm vườn Chervon tại Nam Kinh cho biết việc mua lại Flex và SKIL giúp họ tái cấu trúc quy trình sản xuất, tối ưu hóa sử dụng nhà máy và kiểm soát chất lượng chặt chẽ hơn. Hay nhờ chiều sâu kỹ thuật và khả năng kiểm soát sản xuất, Joyoung tăng tốc chu kỳ thiết kế và điều chỉnh sản phẩm phù hợp với điều kiện từng thị trường cho SharkNinja.
Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp từ thị trường mới nổi như Trung Quốc vốn hoạt động trong hệ sinh thái số cực kỳ cạnh tranh. Họ mạnh về phát triển sản phẩm dựa trên dữ liệu, tiếp thị qua mạng xã hội và triển khai thương mại điện tử, điều nhiều thương hiệu phương Tây khó theo kịp.
Sau khi mua lại Swisse, H&H đã áp dụng những năng lực này không chỉ tại Trung Quốc mà còn ở các thị trường phương Tây. Việc hồi sinh các thương hiệu thức ăn thú cưng Solid Gold Pet Food và Zesty Paws Pet Nutrition tại Mỹ cũng được thúc đẩy bởi các chiến lược tiếp thị trực tuyến và thương mại điện tử hiệu quả hơn.
Đầu những năm 1990, nhà sáng lập Acer Stan Shih đề cập về "đường cong nụ cười" (Smiling Curve) trong quản trị chuỗi giá trị. Khái niệm này xác định khâu đầu nguồn (R&D, thiết kế, đổi mới) và cuối nguồn (thương hiệu, tiếp thị, dịch vụ khách hàng) tạo ra giá trị gia tăng cao.
Trong khi, khâu giữa gồm sản xuất, lắp ráp, tạo ra giá trị thấp nhất. Nhiều doanh nghiệp phương Tây chọn giữ lại thiết kế và thương hiệu, còn sản xuất giao cho châu Á. Tuy nhiên, sau hàng thập kỷ áp dụng, một số thương hiệu rơi vào tình huống năng lực sản xuất và cải tiến sản phẩm mất dần.
"Có thể nói rằng năng lực của các doanh nghiệp Trung Quốc đang tái cấu trúc toàn bộ 'đường cong nụ cười', không chỉ tạo ra giá trị ở khâu sản xuất mà còn ở cả thiết kế và tiếp thị", Giáo sư Yuan Ding, nhận định.
Phiên An (theo HBR, Yicai)
